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2015-12-21

摘要:凡客、红孩子、优雅100,通过垂直电商案例分析,分析近期资本寒潮下创业公司的未来策略。

如果资金能解决一切,那么还要创业者干什么?

2015年是疯狂的一年,因为它在疯狂中开始;2015年是落寞的一年,因为它在资本的寒冬中结束。回顾2015年,它由微信红包,滴滴打车补贴开篇,通过饿了么、百度外卖等补贴外卖达到顶峰,然后在大众点评与美团等多宗合并案的冷风中凄凉结束。在2015年资本疯狂追逐最猛的无疑是O2O行业,一度这个领域奉行的理念就是烧钱。

这不禁让人联想起曾经的垂直电商行业,曾经该领域也是在京东的资本火焰与当当上市捞金的推动下由疯狂而低迷。2010年前后,电商领域普遍认为:综合电商圈地结束,垂直与细分领域存在机遇。然而,资本寒潮来的比过去快,2012年垂直电商普遍遇到融资困难。2015年的移动互联网的这波资本热潮,与2010年——2012年的电商热潮多么类似!只不过现在的周期由过去的3年缩短为1年!

往下走,答案是什么?请跟我一起剖析3家垂直电商的剩者:凡客诚品、红孩子、优雅100。或许从他们的历程我们可以分析出有价值的答案。

一、烧了5.22亿美元,凡客陈年领悟到什么?

凡客诚品,雷布斯舰队曾经的旗舰之一,以一个凡客体策划红遍全中国,7轮融资5.22亿美元,2011年估值30亿美元时为做大规模拒绝上市。

自2014年凡客暴露出危机,凡客的声音逐渐微弱。但是前一段博客中国登载的陈年自述发人深省,原文题目是《凑热闹的公司都会烟消云散》。这篇被视为凡客反思录的文章好俗我们以下经验教训:

1、关于模式:凡客起家考的是陈年团队的互联网营销能力,诸如凡客体、融资能力,诸如刚开始供应商必须“请洗澡唱歌”才能入场。但是,渠道本质上仍然就是渠道而已,对于垂直电商,产品才是一切一切的核心。当陈年将一层楼产品展示出来跟雷军一起审视的时候,才知道凡客曾经制造出多少垃圾货。就渠道而言,凡客开始的错误是追求规模,就像京东那样,追求SKU的数量,买手的数量,但是对于垂直电商而言,偏离本质的事情无法长久。

2、关于团队:我看到陈年说凡客最高峰有一万三千多人,实在是太让人惊讶了!而现在凡客据说只有300多人,而事情没少干。这印证了我的一个观点:在互联网行业,不要假设团队架构,不要假设你需要多少人,3个人可以起步,300人也可以,可是3万人未必就比3个人有意义。

3、关于资本:没搞清模式和流程的时候,3万和300万意义差不多。衔着金钥匙出生的创业者未必能够成事。不过,在方向清晰的时候,资本真的可以带来速度,掩盖缺点。这就像一个假设:如果2011年凡客诚品真的在纳斯达克上市,那么今天会怎样呢?

4、关于管理:陈年提到,雷军说了这样的规律,互联网公司要“去组织架构,去KPI”。反思20年互联网发展史,试问,哪家公司是靠管理做起来的呢?真正伟大的互联网企业,反而是顺势而为的,也就是所谓“风口上的猪”,这个势,2015年让人体会得尤其深刻!

5、未来:陈年目前似乎准备在跌倒处爬起。每一个经历过企业兴衰的人都知道,涨势容易,跌势中力挽狂澜非常困难。祝陈年东山再起!

启迪:凡客最大的启迪就是,规模、营销、渠道都是浮云,产品才是垂直电商的行业本质。

二、曾经母婴电商第一的红孩子,现在叫做苏宁红孩子

曾经,有一家公司盘踞母婴电商第一名有3年之久,它就是红孩子。然而红孩子失去第一名宝座其实就是3个月之内的事情。于是,今天,有一家寄人篱下的企业,名叫苏宁红孩子。

回顾红孩子几年以来的新闻,我们看到这样的规律:

1、历程:除了被苏宁收购,红孩子本身完成了一个曲折的过程——“线下——线下+线上——O2O”。这恰恰是互联网行业对于行业认知的发展历程。红孩子最初用的是目录销售模式,随后红孩子采用“目录+网络社区+垂直电商的模式”。到了2015年,在O2O概念火热的情况下,红孩子看到孩子王的线下发展,逐步开始了与苏宁嫁接的O2O模式。

2、败退:仅用了一个季度,红孩子被当当网超越,然后红孩子同样被京东迅速超越。有人认为红孩子的败退代表着垂直电商无法与综合电商竞争,其实这很难说!因为红孩子本身恰恰是网络特性很弱的一家垂直电商,或者在红孩子创立早期,“目录+电话”模式的红孩子还并不是一家真正的电商公司。即便今天,在苏宁易购羽翼下,红孩子的电商属性并没有改观到可以与京东、当当这样主流电商平台或者新兴的电商匹敌的地步。就在刚才,我翻看了腾讯手机管家的APP下载记录,红孩子APP下载量在29万,行业竞品妈妈圈下载量635万。

3、谍变:红孩子目前的尝试值得关注,也就是目前的O2O转型。与几乎完全线下的孩子王相比,红孩子具有网络领先优势与苏宁云商线上线下的支持。但是问题在于,红孩子目前是在苏宁体系内去创业,自由度、KPI、内部协调这些问题能够解决?婆婆们的压力可以顶住?即便在腾讯、阿里体系,这种创新与革命都非常困难!

启示:红孩子的故事告诉我们,互联网基因对于垂直电商同样重要!

三、垂直家纺电商优雅100,他们在跟迪斯尼一起玩喜羊羊与灰太狼

假如我们将眼光聚焦到更垂直更细分的项目中去,无疑优雅100是为数不多的幸存者之一,在B2C热与垂直电商热中起步的知名项目中,优雅100是难得的独立并且自力更生地活到今天的公司,唯一。

我们可以从新闻与优雅100发布给投资人的文件看到这家公司的生存历程:

1、生存与发展:记录显示,优雅100仅有的一次融资是A轮,IDG与DCM。然后他们用了3年时间开始盈利。从互联网公司运营策略角度分析,优雅100的生存与发展,关键环节如下:

√  及时转型:2012年优雅100在资本市场寒潮来临之际及时调整,放弃大平台思维,选择了专业电商的方向。也就是,从建立自有网站平台,转向成为相对弱化自有网站平台,同时入住天猫、京东、唯品会等多个平台的形式。其实,从B2C到O2O的事实证明,平台模式需要的是高频低价与低频高价相结合的产品配合,高频低价做粘度,低频高价做盈利。以优雅100所处的家纺领域来看,极少有人会高频次购买,高频低价难以实施。市场的压力反而给了优雅100更正确的选择。

√  生存至上:企业生存必须关注现金流和利润率。优雅100与靠融资活着的垂直电商不同,在数据上处处计较。例如:2014年毛利率提升到50%,2014年全年实现盈利,税前利润5%,2015年销售额1亿等。

√  品牌定位:从业务逻辑上可以看出,优雅100的产品线采取的是稳扎稳打,一个定位一条系列产品线的运营模式。其旗下已经上线4个品牌:优雅100,定位于25-40岁改善型网购女性;卡莎贝拉,定位于普通网购女性; 多斯卡TOSCASO - 源自意大利的新古典主义风格 ; 迪芙塔TIFFTA - 花海艺术的田园美学 。近期,为了扩展儿童家纺市场,优雅100直接从迪斯尼签下喜洋洋与灰太狼的品牌使用权,授权制作相关儿童家纺产品。

√  团队建设:每一家“慢”公司的共同特点都是逐步完善与培养团队。与烧钱的公司策略不同,优雅100这样的公司需要用盈利能力去引进高端人才,用培养机制自己生产人才。

2、生存与反思:我无法判定优雅100的创始人团队是否认为今天这个“看起来有点土”的家纺企业是他们的创业初衷,但是从这个公司的发展历程我们可以学到以下经验:

√  垂直电商采用自有网站与入住综合平台方式相结合才是正确之路,独立平台意义不大。

√  优雅100目前的业务模型(包含了产品、平台、物流配送、会员管理等),其实就是传统行业互联网化的标准模版。

√  互联网基因的垂直电商,更应注重产品本质,做好向线下深耕的工作。因为渠道的壁垒作用已经逐步减弱。

√  2011年——2014年,罗莱家纺由5亿增长为27亿(根据罗莱家纺年报),优雅100由0到1亿,这说明垂直细分行业仍存在巨大的利润空间。

√  要做大,仍需品牌支撑。这也是优雅100操作喜羊羊与灰太狼品牌产品的原因所在。

三个公司,三种不同趋势,三种不同选择。垂直电商的发展带给互联网创业者与投资人许多启迪!在资本由热转冷的今天,大家值得深思。(文/宁哲网络 周宁  微信公众号:lastmedia)

2013-10-16
或许全世界人民都把互联网对商业的改造想得太简单,对发展周期预期过短,而忽略了其发展的过程,以至于对于电商企业抱以急功近利的预期。结果,现实看起来如此骨感,就连亚马逊这样的企业也动辄以亏损的业绩刺激投资者脆弱的心灵。太需要一个励志的故事了!就连摩根大通也毫不吝啬地对唯品会——一家盈利的电商公司给予慷慨的评级。根据公开披露的信息,唯品会2013年预期业务收入150亿美元,盈利3000-4000万美元,实际利润率0.2%。
唯品会在业务模式上有两大特色:1、专家买手团队优选货品;2、利用电商跨越地区的优势,满足了三四线城市居民没钱又想扮演土豪的心理,以廉价的名牌满足了部分需求。但是,我们也必须看到,唯品会模式与天猫、京东、当当存在着本质区别,唯品会是一家折扣专卖店,优势在于精选与导购够,但光凭这个还构不成竞争壁垒,而天猫、京东、当当是平台电商,在流量、供应链等方面拥有比唯品会更强的资源优势。据艾瑞数据,今年Q2当当尾品汇覆盖人数达540万人,直逼唯品会。
据悉,目前唯品会的股价总值竟然是当当网股价总值的4倍,那么该股价到底是高还是低?风险与机遇究竟在哪里呢?我认为唯品会要支撑其成长性必须面对并解决6大难题:
1、闪购红海化难题
无论承认与否,唯品会身上都被深刻打上了闪购网站的烙印。迄今为止,该网站的最主要业务仍然是闪购模式。
唯品会以专业买手团队和闪购模式独树一帜,迅速成长。但是随着该模式被市场认知,竞争对手绝不会放过这样的机会,自2013年3月起,天猫、当当、凡客、1号店纷纷引入闪购模式。
对市场而言,竞争未必不是好事,但是对于模式较为单一的唯品会来说,无疑将构成人才、货源乃至利润率的压力。
2、团队复制与流失难题
我们知道,唯品会的核心竞争力之一就是由数百名买手组成的选购团队。随着竞争加剧,中国最传统的挖墙脚游戏必然上演,届时唯品会与他的对手们将在买手的挖角与培养中展开一场费时费钱的竞赛。
3、货源供应量难题
唯品实际上是尾品的谐音,唯品会用以吸引买家的核心产品是名品尾货。随着闪购红海化,原本充足的货源必将面对更多的买手,原本低廉的价格也将水涨船高。
4、经济复苏难题
有电商分析师曾指出过唯品会毛利率较高的秘密——由于市场的疯狂,二三线品牌盲目生产造成商品挤压,许多货物甚至论斤称,从而使得唯品会具有超过20%的毛利。然而市场是周期性的,盲目与理性、供与求、经济衰退与经济复苏周期变化,产品积压的市场机遇也是周期性的。
5、流量粘性难题
直至今日,唯品会网站仍然是一家店,这也意味着流量主要来自于广告,来自于流量购买。这让我们产生一个疑问:每天都盯着打折的购买者有多少?与竞争网站相比,产品的数量与质量是否充足?随着竞争加剧,购买流量的成本会有何等程度的增加?
6、利润率下降难题
电商市场一直尊崇丛林法则甚至无规则,恶意的价格竞争永无止境。价格竞争损伤着每一个参与者的利润率,随着闪购红海化,唯品会的盈利增长是否还能继续?
凡此种种,都是唯品会即将和已经面对的问题。在旷日持久的竞争中,唯品会还能走多远和走多久?
2013-05-09

生鲜电商不就是卖菜吗?

忽然之间生鲜电商这个闪亮的名词不断在媒体上出现,似乎是一个很不得了的发明创造!然而迄今为止我们在媒体上看到的最多的讨论是生鲜电商的所谓模式,而不是韭菜多少钱1斤!这背后意味着什么呢?意味着生鲜电商的窘境。我们难以看到一家所谓生鲜电商风生水起,却看到生鲜电商的竞争者——大型超市的社区店、菜场、社区卖菜卖水果的摊点依然欣欣向荣,怡然自得。回过头来我们很讽刺地发现:什么生鲜电商,不就是上网卖菜嘛!
好吧,大家心态归零,忘掉O2O多么不得了,忘掉生鲜电商会如何改变人民的生活。一切都是浮云!然后,我来阐述本文的宗旨:我们来看生鲜电商的窘境是如何产生的,然后分析我们该如何去做。
我们来分析“卖菜”这件事的产业链。我要强调我的分析方法:分析每个环节的数据、标准,每个角色之间的信息流、物流、资金流——这3种流之间的接触点。
我们来编制一个土豆的故事,我们分析一个土豆从生长到餐桌的流程,其中不包含假设,完全基于常识。
第1阶段:土豆生长为可以吃的土豆。阶段重要环节:种子、化肥、农药、土壤。数据要体现:土豆是否是优良品种?土豆生长期间用的是什么肥料?土豆生长期间是否用过农药?阶段结果:
√  该土豆是否是一粒好吃的、生态的土豆?
√  这个土豆的生产成本是多少?
第2阶段:这粒土豆经分拣(假定有这个环节)、检验(也是假定)、包装、保鲜,然后运送(谁运送是关键问题)、进城(目的地是批发市场还是生鲜渠道的仓库?)。该环节我们看到:
√  物流:谁交给谁?物流成本是多少?仓储成本是多少?
√  信息流:生鲜销售渠道如何获得这个土豆的信息的?对信息的了解度有多少?
√  资金流:第一阶段买卖结束,资金划转。但是,资金以什么形式流转呢?
第3阶段:这粒土豆从库房到达社区分发点。明显,该环节由生鲜渠道批发商完成。我们需要考虑一些问题:有多少粒土豆一起运送?用什么形式运送?仓储如何记录?这些土豆将在这个环节停留多久?该环节,主要是两大问题:
√  仓储:保鲜、转仓。
√  物流:运送成本的控制。该问题是沃尔玛擅长的,就是精确预估结果——每次按照什么路线运送多少数量的土豆。但是问题出现:数据的最佳答案需要很庞大的数据,要有统计级别的数据支撑。
第4阶段:土豆经历漫长的路途,经最后一公里到达目的地,然后登上自己的舞台——餐桌。终于我们看到了生鲜电商的直接战场了,竞争者有多名:小贩、超市、生鲜电商(假设存在这个角色)。而买家有:饭店(必须分大小)、家庭、食堂。我们来分析这个过程的关键点:
√  信息流:买卖家之间通过什么方式?该方式的成本是多少?
√  物流:在什么场所交易,成本是多少?
√  资金流:资金交易的方式是什么?是否安全?需要多少成本?
土豆故事的总结:
1、土豆上餐桌的第1~3阶段,并不是我们所说的O2O,反而是B2B。也就是说迄今为止多数生鲜电商都在越位——做了B2B+O2O的事情。
2、我国的农业还是很落后!现代社会的农业绝对不应该是农业,而是工业。不同在于:标准!
3、生鲜电商最关键的竞争节点其实发生在第4阶段——最后一公里。生鲜电商比传统的卖菜方式多了一个环节——送货。而生鲜电商在信息渠道上确实优于传统行业——小贩要店租,卖场需要场所,顾客需要花时间。
4、传统商业其实很了不起:
√  南京的苏果超市供应自有品牌的大米、食用油。我们从土豆的故事可以看到,这需要对第1环节监管,自己处理2、3环节。这背后需要庞大的资金和销售量。我们必须致敬!
√  沃尔玛那样的企业的数据控制值得我们学习,如何降低仓储、损耗、运输成本,如何调配货源,这不是简单的资金实力,而是管理、技术、统计级数据分析的综合实力。我们必须致敬!
5、结合土豆的故事,我们来分析目前生鲜电商的一个结论——传统的小贩一般都卖常见品种的蔬菜水果,而许多生鲜电商的创业者试错后的结论是必须卖特色、高档的品类。从土豆的故事我们发现,常规品销售的盈利取决于数据统计、通过销售量摊薄成本、对供应链的把控。那么,为什么小贩和生鲜电商同样不具备这些优势却能盈利呢?问题出在生鲜电商多出的最后一公里送货上。经营高档产品的思路是否正确呢?我认为,高档品盈利是个假象,你在用利润去填充送货成本——这个游戏里,卖家减少利润,买家价格没有实质优惠但是节省了体力,只有物流赚了辛苦钱。
6、给生鲜电商创业者一个建议:从社区店做起,线上线下结合,先成为用微信卖菜的一名小贩,利用社会化营销的成本优势打开市场、建立品牌。第二步开连锁店扩大经营。最初不要去碰供应链,你搞不定也搞不动!从符合二八原则的普通品做起,不送货或者收送货费。
最后劝创业者务实一点,不要随便就做平台梦。团购被搞砸了,别再把O2O糟蹋了!(文/宁哲网络 周宁)
2013-03-12

o2o创业笔记:一位生鲜电商创业者

3月10日上午,在福州东街口一间极富特色的办公室里,我与一位生鲜电商创业者进行了1小时的深度沟通。几天以来,我一直在深度思考,兴奋而担忧。我的原则是非本地化不碰,而生鲜电商明显就是本地化业务,迄今为止我们还拿它无能为力。我希望我的思考对于所有这个领域的创业者能有所帮助,特别是刚刚开始创业的L先生。
一、L先生目前情况:
L先生40岁左右,IT业务背景。他的创业初衷是用生态、有机产品改善大众的生活,实现自己的价值。然而与每一位创业者一样,事业开始之后,都面临着非常骨感的“现实”,他几日前给我的QQ留言是:“比单纯平台来说,跨入了一个陌生的领域——农产品和物流,信息量很大,快爆了!”
最近他正在尝试的生鲜产品是水果,单量目前处于个位数。总结他告诉我的信息,主要有以下几条:
1、产品很关键,每种产品都有每种产品的特点。例如不同的橙子,个头、甜度都有特点。供货的变化也很大,说不定供货商昨天告诉你水果产地是美国,今天到货的就是墨西哥的。选择适合电商而又盈利的种类很不容易!
2、物流成本高:本地物流公司,5元起价,按照公斤加价。30公斤的送货费高达30元左右!
3、高端才能赢利:越低端越难做,利润率低,产品一致性差,存储周期短。
4、必须本地化:保鲜成本很高,损耗很大,不本地化一定完蛋!
5、有一些竞争对手:很多人几杆枪租民房就干起来了。
6、打算从产品入手,尝试商业模式。
7、包装成本很高,试错代价很高,所以比较慎重。
二、我的出于理论的分析和建议
我搜索了一下生鲜电商,发现这竟然是近来炙手可热的创业领域!加之O2O概念,绝对的朝阳行业呀!
从刘先生目前的目前情况看,我给了几个具体建议:
————————分割线,以下是行业建议————————————
1、重新审视产品定位,从为谁服务思考起。
2、要围绕客户去设计产品,不要做出了产品再去寻找客户(这一点很重要)。
3、学会抄袭,特别重视外地的成功案例,抄过来风险最低。
4、电商是渠道革命,一定要重视新渠道!特别是社会化渠道——要领是互动。另外社区渠道具有客户集中、成本低、口碑传播快的优势。
5、电商的优势就是减少中间环节从而降低成本,随时问自己:做到了吗?
6、电商产品特色不仅仅是价格,不要只会盯着价格,否则死路一条。
————————分割线,以下是创业建议————————————
7、创业首先把事业当生意做,活着是首要任务。
8、不要羞于索要送货费。
9、与主业相关任何方式都可以尝试,千万不要被所谓商业模式束缚了!例如单位订单。
10、初创业,要学会动起来——乱动比不动强。赶紧试错才能找到答案。
11、入手模式越简单越好,产品种类越少越好,但是注意盯着最肥的东西。
三、再思考,看了很多生鲜电商的资讯之后我进一步的思考与心得
1、供应链是关键,有机食品是伪命题。
2、大城市适合做通货,小城市适合做特色。
3、要用三轮车去送货,送奶的怎么做你就怎么做。
4、要么有业务规模,要么选择细分、垂直领域。
5、高端品满足了每单利润,忽视了推广成本。
总之,这是一个供应链+物流的游戏(废话,电商都是这样)。
结尾1(理性冷酷版):目前存在机会,但是利润并不可观,可能业务需要规模化。大家现在都在瞎折腾。
结尾2(温情版):在我家对面的老居民小区,大约有5、6个夫妻档的菜摊,这些菜贩辛苦而悠闲地生活着,这种状态已经持续了几十年。
在我家附近1km范围内有两家大型菜市场,在南京都很有名,品种齐全,生意繁盛;然而不幸的是上个月其中一家出现了食品安全故障,一个摊主被自家出售的被污染黑芝麻毒死,事故原因还在等待公安机关进一步公示。
在这范围内还有著名的超市苏果和沃尔玛的3家大型社区店,也占据了居民饭桌很大一部分比例。
——生鲜电商对这一切会带来什么样的改变呢?
每一个妈妈牌爱心饭盒都是温馨的记忆,爱的回味。每一个生鲜电商的创业者的初衷都是为千万个家庭提供保障和丰富的选择。祝每一位生鲜电商的创业者都能实现自己的梦想!(文/宁哲网络 周宁 图片来源于网络)