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2012-06-08
  但凡规划移动客户端产品,产品经理几乎无不如此说:“这个业务就是LBS+SNS+微博分享,网站上模仿pinterest瀑布流!”听着听着,我的心呀拔凉拔凉的,心中那台创业牺牲者计数器自动+1。
  
  有人说,腾讯就是在抄。——能不能不要侮辱马化腾的智慧?看没看到微信的客户端在腾讯体系也是一支独秀,原因何在?
  
  有人说,瀑布流能解决实际问题,不信你看人家蘑菇街、美丽说、花瓣为何这么火爆?——能不能看出蘑菇街火爆而你抄袭了蘑菇街为何火不起来?你推的内容和人家蘑菇街推的内容为何有天壤之别?
  
  许多人磨不开两个词:功能、用户体验。画好一张首页,需要一名好美工,好美工似乎都在杭州。做一个pinterest的分享插件,需要一名好程序员,似乎近期好程序员都涨价了!功能呢?就是数不清楚的基本功能的叠加?就是用户可能的需要?
  
  做过统计,如果不进行专业的SEO优化,10万本地化商家信息带来的流量仅仅1000PV而已。难道这就是需求?难道每个人都需要上网去找一家不起眼的早餐店?
  
  这样说,是不是创业公司都该去死?你的员工说推广很困难的时候,是不是你会想到除了腾讯、百度、阿里巴巴、新浪等等名门才拥有资源?
  
  事实并非如此!你认为周鸿祎开始做360的时候资源很多?你认为马云带着18罗汉开始打天下的时候资源很多?你认为蘑菇街的团队起初就在高歌猛进?就在几天前,UC的喻永福说,UC浏览器从不做预装的。那么,隐藏在强大的公司的核心的究竟是什么?
  
  某一个傍晚,约了一位正在创业路上的中国社交网络奇才——西祠的创始人响马。路上,忽然间一个想法蹦出来:模式的核心不一定就是什么产品或者功能,更重要的它是一种独特的难以复制的观念。
  
  我们回顾中国互联网历史上的一些事件:
  
  ü        淘宝打败易趣是解决了国人信任危机的支付宝。
  
  ü        360横扫杀毒软件市场的是免费和免费背后的商业逻辑。
  
  ü        西祠胡同的版属于版主,你想得通吗?
  
  ü        近期被业内人士嘲讽为弱智的神仙道仅仅靠联运就火爆到不行。
  
  ü        盛大的成功之道就是网吧推广。
  
  观念这东西,又叫做理念,叫做价值观。唐代大书画家李思训言:“似我者俗,学我者死”。海底捞的那本书《海底捞你学不会》,哼,不是公然挑战竞争者的智慧吗?谁不知道海底捞作为火锅店不去在菜品上创新,去搞什么飞机,提供五星级服务?作为模仿者,大家都知道客户真的吃这一套,这五星级服务就是广告,不仅仅冲抵了广告费还让菜品价格提升了30%。从逻辑上说,抄袭并不困难。但是,但是——我第一次听到海底捞的农村孩子们“大哥大姐”地叫着,觉得蛮肉麻的。可是我仔细分辨,这些孩子脸上的笑容是诚挚的,发自内心——这才是海底捞的秘密,真的学不来!
  
  想多了的时候,我发现一个秘密:凡是别人免费服务,服务十分周到并且数量庞大的时候,背后一定有一套盈利的逻辑,只是你看不到而已。
  
  一种理念,一种独特的逻辑——这就是盈利的秘密,也是中小型企业创新模式的核心奥秘!
  
  这理念,这逻辑从何而来?
  
  吴承恩说,孙猴子是从石头里面跳出来的。小时候的励志书说,牛顿是被苹果砸出万有引力定理的。如果你把盈利模式的核心理念说成灵感,肯定错了!这理念来自于客户,来自于市场,来自于你对事物的认识!
  
  归纳起来,理念可以产生自以下几个方面:
  
  ü        李国庆归纳过,创新理念来自于对产业的深度了解。当当网真的没有秘密,李国庆真的不是吃软饭的,你可以说他二,你不能不佩服他对图书发行的深度理解。
  
  ü        创新理念来自于数据分析。蘑菇街团队最初做的是卷豆网,有盈利模式没有发展模式。他们的饼哥哥说过,他们开始做蘑菇街来自于淘宝的一个统计数据:女人点击70次才会发生一次实际购买。
  
  ü        创新模式来自于客户。这一点跟乔布斯说的发掘潜在需求是一样的。客户想买什么,客户为什么东西花最多的钱,而你拥有这样的资源——这就是最简单的盈利模式。
  
  ü        创新模式来自于资源整合和逻辑分析能力。有了上述三点,你不会将这些东西拼接起来还是不行,要学会将人、财、物组合起来。
  
  有了盈利模式并不代表成功,还需要两步。第一步,我一直唠叨的原则——成功就是知道能做什么不能做什么,然后坚守这个原则;第二步,要有执行力的团队。
  
  最后,画蛇添足,来说说很多人怎么挂掉的:
  
  一、做理论家(就是传说中的砖家)很容易,做成一件事很难。说起理论头头是道,可是有几个人真正去潜心也就是沉下心静静地细细地研究行业的?
  
  二、做具体事情的时候许多人都很精明,计划到细节,绩效一大套,有几个人认真去选择是否该做项目的?
  
  三、专家前辈一大堆,谁真的听得进劝的?直白地说来,登门求教往往就是要请专家说自己的想法是对的,切记:求教不等于求证。
  
  四、实例分析众多瀑布流网站将如何挂掉的:
  
  1、表达形式不等于表达什么。表达什么,让谁看,看了之后会怎样才是关键。这是模式的问题——形式不是模式。
  
  2、你有没有好美工和好的技术人员?用花瓣网做标准,你能不能做的差不多?
  
  3、你有没有好的编辑?如果你指望两三千的一名新手就能选出内容并且将页面弄得很美观,那就是做梦了。
  
  4、互联网逻辑和传统商业逻辑同样重要,你有没有能够解决两者之间链接的人?
  
  5、形式上很表面的服务如何解决客户第二次签单的问题?
  
  6、号称社会化的瀑布流其实互动性很弱,你如何解决用户粘度问题?
  
  7、还有N个问题。
  
  总结:环顾、回顾中国互联网历史,盈利模式的核心秘诀就是——从产业、从客户、从数据出发,寻找一种理念一种观念一种价值观。(文/宁哲网络 周宁)
2011-12-21

12月14日当当网李国庆接受多家媒体采访,再次向外界证实:当当网电子书业务于12月21日上线。从目前公开的信息来看,当当网在电子书业务上有以下举措:
  
  √ 年底前上线5万册书籍,定价为纸质书的3折-5折。
  
  √ 采取加密技术保护版权,允许3次左右的复制转发。可能与纸质书捆绑发布。
  
  √ 发布支持多种移动终端的客户端。
  
  √ 与运营商及各类运营服务商采取良好合作。
  
  √ 可能采取贴补措施推出自己的阅读器,该阅读器无触屏、无3G。
  
  √ 已跟200多家出版社谈定了合作。分成比例为:出版社和作家总共拿六成,当当网拿四成收入。
  
  就上述信息,我们可以大致分析出当当网电子书业务的基本战略脉络:
  
  一、忧患意识——为什么当当网要启动电子书业务。
  
  从公开信息看,当当网将电子书业务视为重大战略举措,“今年四月份,当当网数字业务部升级为数字业务事业部,总裁李国庆兼任事业部总经理,完成了电子书业务的首次布局。”
  
  业内有一句至理名言:用未来管理现在。对于占据图书业电子商务老大位置的当当网来说,电子书业务属于“危”与“机”并存的业务,甚至有左右互搏的风险。有两大原因促使当当网如此在意电子书业务:
  
  1、电子阅读对于纸质书的影响。在接受记者采访过程中,李国庆提到:2018年有可能发生电子阅读与纸质书的大逆转。对于图书电商老大,当当网不得不防。
  
  2、移动阅读可能成为电子阅读的趋势。移动互联网的迅猛发展,智能手机的逐步普及可能成为触发电子阅读的引爆点。
  
  二、渠道的和谐法则:良好的上下游关系。
  
  在当当网的渠道布局中,我们看出明确的定位原则:图书市场的渠道商。在这个食物链中,当当网如此看待自己所处的地位:
  
  1、将出版社、作者视为渠道的上游。当当网将负责内容创造的作者和解决版权、出版问题的出版商视为行业上游,采取四六分账方式,礼遇有加。同时采取电子化的版权管理手段,使得版权、电子渠道发行量透明化。
  
  2、将移动运营商、移动阅读基地视为食物链下游,采取开放策略进行合作。
  
  3、将渠道商视为对手,诸如汉王、盛大、方正阅读器视为竞争对手。
  
  三、渠道的竞争法则:釜底抽薪面向合纵连横。
  
  我们看到,当当网将部分阅读器厂商视为了竞争对手,三大举措步步紧逼:
  
  1、推出低价阅读器。无触屏、无3G的低价位阅读器,正是以价格取胜的阅读器的克星。仅以阅读器微薄利润生存的阅读器厂商在价格竞争面前不知能否抵御。
  
  2、对阅读器价格补贴。可以预计,当当网说不定会出手“购电子书赠阅读器的杀招”,对于阅读器厂商而言,无疑雪上加霜。
  
  3、利用自身已经占有的纸质书市场,用捆绑或者赠阅的方式扩大阅读器市场占有率。李国庆宣称目前当当网的书籍发行量高于40万册,言下之意就是:当当网可以用纸质书折扣冲抵电子书价格,也可以用积分累积赠送阅读器的手法。而大陆市场占有率70%的汉王科技曾公布,季度销量为31万台。按照这样的量来算,阅读器的竞争对手恐难以抵挡。
  
  兵法,以正合,以奇胜。当当网的电子书业务,阅读器是奇招;正道仍是面向互联网和移动互联网的新的渠道布局。(文/宁哲网络 周宁)